电商不是洪水猛兽，第三代家电渠道商下注“场景”赌未来

转换赛道，是黄以俊的必选项，也是他的最优解。

东南竹箭独寻迹，成人之善劲草疾。

马来西亚东成电器贸易有限公司（以下简称东成电器）第三代家电人黄以俊，面对疾风骤雨般的马来西亚电商，却很少抱怨电商带来的冲击。

抱怨于事无补。从传统零售到电商的兴起，与其说是家电零售在洗牌，不如说这是商业迭代的本质。

36岁的黄以俊，有比同龄人更成熟的一面。面对电商的冲击，他选择了主动进击。

2012年，背靠阿里的Lazada正式在马来西亚上线运营。彼时的马来西亚，电商还是一个新生事物。但黄以俊敏锐察觉到电商的未来，一定会撬动家电零售市场。因此，当Lazada主动找到东成电器，要求东成电器成为其供应商时，双方一拍即合。

抓住机会的黄以俊，通过双轮驱动，线上捕获增量用户，线下提速用户体验，用智能家居为高净值人群赋能。

这场变阵卓有成效。东成电器的经营业绩持续稳健、线下用户并未因电商的兴起而分流。

必须承认，东成电器强大的底蕴和商业基因，是黄以俊能够自我造血与输血的生存逻辑。

时代赋能，第一代和第二代抓住机遇！

今天的黄以俊，回忆东成电器的历史时，是残缺的。

有关东成电器的前传，他的口述史多是爷爷黄东成和父亲黄时英，讲述的点点滴滴。在他的记忆中，总是试图还原当年创业的场景。

整个70年代，马来西亚经济都在变革。过去以采矿和农业为主的发展模式，开始向多种经济模式转型。

尤其是在1976-1980年期间，马来西亚在南中国海发现大量石油和天然气储备，推动马来西亚经济快速发展，标志着进入轻工业和重工业发展的新时代。

从国家经济表现看，1979年是马来西亚的转折点。 这一年，在轻工业和电子工业的推动下，马来西亚的经济以年均5.2%的速度增长，制造业以8%的速度增长。因此，马来西亚经济跻身世界最成功的发展中国家之列。

从个体经济收入看，从 1970 年到 1980 年，马来西亚的实际人均收入以每年 7.7% 的速度增长。

从家电市场看，在70年代日本电子产品开始涌入马来西亚。东芝、松下、索尼、夏普是当时上层社会的标志性商品。

尤其是百姓收入逐渐充盈，开始出现新的消费意愿——冰箱、彩电、洗衣机和空调。很多人把大件家电当做未来几年家庭规划中的必选项。

站在时代的风口浪尖上，黄东成洞察到了商机，而黄时英更是斗志昂扬。在那个商业并不发达、很多人都站在缺少资本的同一起跑线上，头脑更为活络、也更有远见的人，他们的想法总会令人为之振奋。

事实上，他们这一代人的成功在于对未来的成功预判、吃苦耐劳以及敢为天下先的行动力。

当确定以家电为突破口的时候，黄家父子做了前期的市场摸底。当时，东芝、夏普、索尼已经在马来西亚开始销售，先富裕起来的那一波人，成为这些品牌的拥趸。

70年代的马来西亚家电市场，日本占据主体，韩国品牌不见踪影。一个不能忽视的背景是，进入70年代，在日本的投资下，马来西亚重工业蓬勃发展，短短几年内，马来西亚的出口就成为主要增长引擎。

（东成电器第三代家电人黄以俊）

当时的社会认知对日本品牌、日本企业充满着好奇和感激之情。黄家父子摸底消费者，通常会去当时的家电经营店或者规模较大的商场，了解用户的消费和品牌偏好。经过一段时间的了解，他们决定代理松下家电。

时代赋能之下，东成电器成为时代的企业。无论是黄东成还是黄时英，他们自己都没想到，此后，近半个世纪，整个家族的命运与家电行业交织在一起。

服务赋能，从C端到B端商业变现能力加强！

1980年以后的马来西亚，家电行业持续向好。

在爷爷黄东成看来，销售的前端是与用户有效沟通，中端是产品，后端是售后服务。

从东成电器成立的第一天起，服务就是东成电器的金字招牌。这个不是家训胜似家训的信条，影响着黄家整整三代人。

父亲黄时英对前来购买家电的消费者，总是无微不至。曾经，有顾客户购买松下彩电，前后咨询了五次，而且要求在规定时间内按装完毕。尤其是要求东成电器帮助用户把天线装好，否则会影响收看电视台的节目。

对于安装电视天线，黄时英是一个行家。为了帮助用户调试好天线，整整服务了将近四个小时，直到客户满意为止。

顾客进店可以不买家电，但不能对顾客置之不理；顾客对商品的挑剔，有助于产品改善；不攻击同行，不能为了赚钱而失去底线；要永远把满足顾客需求当成首要任务。

这是当年黄东成对黄时英的叮嘱。尽管他们不懂西方的营销理论，但这种朴素而真诚的行为准则，却影响了更多的消费者。

声名远扬的东成电器开始吸引B端中小商户。1985年左右，吉隆坡周边的一些小商贩看到家电行业如日中天，而日本品牌更受欢迎，主动找到东成电器，要求将松下的产品批发给他们，这些小商贩在居住区域进行销售。

从C端到B端，东成电器的经营策略不再单一，而是以批零兼营的模式销售松下系列家电。

当时，很大一部分B端用户愿意和东成电器合作，除了服务和产品信得过以外，在商业模式上，东成电器帮助很多B端企业解了燃眉之急。

“B端有很多小规模的小商小贩现金流有限，我们给B端用户提供了30-60天的账款周期。他们可以实现以销定货，而销售额又满足了他们的现金流需求。”黄以俊在回忆这段历史时表示，因为帮助过很多商贩，如今都成为了好朋友。

从成立东成电器到整个90年代，是东成电器发展最快、知名度最高的时候。此后，一直稳健运行。

销量多了，用户多了，B端用户多了。从量变到质量，东成电器深刻感受到了服务赋能，是商业变现加快的助推器。

零售赋能，用场景生态为用户解决痛点！

黄氏家族的三代家电人，求同存异，彼此有着鲜明的时代烙印。

黄东成时代，在经济转型期抓住了机遇，站在了时代的风口，迎风飘扬，完成了从0到1的使命，解决了用户家里有没有家电的问题。

黄时英时代，抓住80年代中后期第一波消费升级的浪潮，用服务换市场，批零兼营的双重角色，完成了从有到精，解决了买什么产品的问题。

黄以俊时代，在消费升级下用场景生态解决用户痛点，通过线上线下新零售赋能，解决了一健触屏实现智慧家庭的问题。

三代家电人，愿景迥异，但殊途同归。

其实从市场环境而言，黄以俊今天所面临的压力要远远超过爷爷和父亲那两代人。

“渠道商压力是巨大的，但我也感叹这个时代，带给我们更多的选择。目前Lazada有我们的店铺Pana corner，经营总体是达到预期的。高端用户更倾向于到实体店里场景体验。通过线上线下双轮驱动，避免受到电商的冲击而成为‘拐腿’。在电商时代，我们同样站在时代的风口。”黄以俊说。

当大多数人认为电商是“狼”来了而视为洪水猛兽时，东成电器又一次站在了潮头，采取线上线下各有侧重点的方式，即避免了电商的挤压，又开避了线上电商销售，一举两得。

“电商虽凶猛，但实体零售不会消失。实体店吸引着中高端消费者，是人、货、场的价值再造。如果说过去的实体店是价格驱动，今天的实体店则是品质和生态驱动。实体店不会消亡，其精彩不是如何扩容，而是如何针对高端人群做出小而美。面对电商，我不悲观，随着零售业态转变自己，才是真正的与时俱进。”

在过往四十多年的历程，先后是爷爷和父亲掌舵东成电器，黄以俊作为第三代家电人，走向台前不过是近几年的事情，他对年轻消费者的阅读和理解更有优势。

过去的经验是东成电器的底座支撑，而他面对着电商的挤压和消费环境的变化，已经亮出了一张底牌：场景生态是实体店的未来。

转换赛道，是黄以俊的必选项，也是他的最优解。

（来源：马来西亚边界科技网）