国美全零售生态气候渐成，重构消费关系成必然路径

国美全零售生态气候渐成，重构消费关系成必然路径 近日，国美零售（0493.HK）发布了一则意义重大的公告，称其将向国美生态科技控股有限公司（简称“国美家”）等五家公司提供为期三年的管理服务。

国美全零售生态气候渐成，重构消费关系成必然路径

近日，国美零售（0493.HK）发布了一则意义重大的公告，称其将向国美生态科技控股有限公司（简称“国美家”）等五家公司提供为期三年的管理服务。

根据协议，国美零售除了将向五家公司收取管理服务费，同时还可获得不菲的股权奖励，以及最多30%股份的优惠购股权和剩余股份的优先认购权。国美零售CFO方巍表示，预计相关股权的注入有望带来千亿元估值增量。

昨日，国美零售又有新动作，宣布组织架构升级，同时公布相关高管任命，其中也包括上述五家公司的人事任命。组织架构调整和高层就位是战略落地的重要一步，也可从中一窥国美的调度部署和稳步推进。

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“风险归我，利益归你”

国美的股权设计在国内算是做得很早很完备的，不熟悉其股权结构的读者可能会有些疑惑，由国美上市公司为国美管理旗下公司提供管理服务，这个操作的意义在哪？

这得从国美2017年提出“家·生活”战略说起。

2017年，国美确立“家生活”战略转型方向，围绕零售+家庭全零售全场景重塑业务，在国美老本行的家电基础上，新增了家用、家居、家装、家服务、家娱乐、家社交等众多版块。

大家知道，切入这么多新业务，前期投入是很大的，风险也很高，为了分担风险，国美通过大股东另立新公司资产包的方式解决了这个问题，这就是开头五家公司的由来——他们说白了是国美“家生活”战略的五块实验田。

4年来，尤其是今年年初创始人黄光裕归来后，国美发生了很大的变化。一方面，实验田初见成效，露出优质资产的潜质，另一方面，国美 “家·生活”战略也顺利进入第二阶段的加速落地期，所以才会通过托管协议方式，将其注入上市公司体内。至此，国美全零售生态共享平台轮廓已现，正激发国美更快更大的焕变。

用黄光裕的话说，这是“作为大股东我自己先干，到一定程度，做好了再给你”，“风险在我这，利益在国美零售这个上市公司”。

自古经商，风险收益对等是亘古不变的真理。像这样“风险归我，利益归你”的事实在少见，能同意如此“不平等”的协议，可见黄光裕对带国美重回巅峰的信念之强，更可见大股东对国美战略新方向的全面支持和坚定决心。

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不要赌人买错，要赌不会买错

全渠道、全生态……类似新词我们近几年听得不少，国美的这个“全零售生态共享平台”的特殊之处在于，它在回归零售本质的冷思考下，试图重构整个消费关系。

为什么这么说呢？

比如对于流量驱动电商圈的现状，黄光裕直言，零售的本质应该是由好产品驱动，帮助人做出正确决定，形成不会犯错的消费心理。这也是国美多年来一直在做的事情。

个性化消费时代，好产品的定义维度可能有很多，但从零售的竞争力来看，供应链效率绝对是隐藏的王者。在传统优势的家电板块，国美的供应链效率一直算得上是业内的佼佼者。

在“家·生活”战略构建的全零售生态共享平台上，国美的供应链优势将被发挥到极致，如果厂家在其他渠道的销售成本占30-35%，在国美则有望降低10-15个百分点左右，让出的利润空间，1/3会留给供应商，1/3体现在国美侧，还有1/3会回馈给用户。也就是说，在商家和国美都多5%利润的前提下，用户还能比在别处买更加优惠5%。这是真正靠零售的硬功夫、真功夫，实现了三方共赢。

如果继续深挖，这10-15个点的效率提升，到底是怎么做到的？

其实答案就藏在国美打造“全零售生态共享平台”的五个核心命题里，即全零售、全场景、全模式、全零售生态，以及共享平台。

其中，“全场景”主要解决的就是线上线下平台定位不清、相互竞争或低维融合的问题。对厂商来说，这绝对是降本增效的利器。

尽管电商发展了这么多年，厂商喊全渠道也喊了这么多年，实际零售业线上线下分割运营的情况依然是普遍的现实，这导致厂商对线上和线下要配备两个团队、投入两套成本，常常导致线上线下的恶性竞争，左右手互搏。

国美通过厘清线上线下的关系，把线上职能交给定位“线上购物广场+本地生活服务”的“真快乐”APP，线下打造以“国美家”经营理念为主的展示体验+家延伸+家娱乐+生活服务的实体平台，双平台协同打通，实现互补融合，帮助厂商把原来两套投入降为一套，显著降本提效，也为消费者提供了“到网、到店、到家”的全场景一站式便捷服务。

另外四个，也是围绕打造极致的平台服务和效率，做了很多开创性的尝试。

全零售：打造供应链、交易、服务、数据、算法及系统的“人、货、场”闭环，支撑国美全场景、多业态、线上线下一体会融合；

全模式：通过招商、自营、定制、代运营、分发五种模式，扩宽零售商品库；通过买手模式，实现真选商品，提升采购效率和商品质量，满足用户的品质化需求；通过单品全生命周期经营，在促进销售的同时，实现利润最大化；

全零售生态：线上平台+线下平台+供应链平台+物流平台+大数据/云平台+共享共建平台，形成完整的零售经营闭环；

共享平台：通过共享共建零售新基建，共建集约开发的零售新生态，发挥各自差异化的资源能力优势，快速低成本地打造自主可控的经营新主场，通过开放共享的平台模式和机制形成对B端和C端的赋能。

“将来要用零售业+生活+内容电商的定位去占领市场，真正做出一个独特的企业模式来”，从黄光裕的话语间，你能听出他对国美“全零售生态共享平台”寄予的期望。

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不忘初心 让零售回归本质

随着国美全零售生态的气候渐成，加上国家鼓励实体经济的政策利好，黄光裕透露目前他本人对国美战略转型的方向越来越清晰和自信。无论“家·生活”的战略进阶还是全零售生态共享平台的稳步构建，似乎都能从这次五家公司资产注入国美上市公司后的市场反应，得到有力加持。

让零售回归本质，服务民生，这不仅是国家的政策导向，也是零售行业价值规律的必然。

这些年，表面上看，零售行业仿佛是换了天地，新模式层出不穷，但认真分析这里面的商流：资本用补贴吸引流量，挤垮竞争对手，再提价搞垄断，平台二选一闹得一地鸡毛，商家得到的服务其实没有多大改进，平台把大家集合在一起产生了一定价值，但没有从供应链层面去优化效率，反而是增加了商家的成本，助长了行业的恶性竞争。究其本质，这些企业并没有遵循零售本质要求，也就算不上真正的零售企业。

反观国美，一个零售行业的“资深玩家”，坚持“用户为先”理念至今，这也是为什么黄光裕坚信国美新战略是正确的。

34年来，零售始终是国美的主业，国美具备深厚的零售业基因。零售业强调以人为本，整合场景、供应链、营销和客户服务，并进行一体化运营和模式创新。零售和供应链看似是笨功夫，但它在市场上有顽强的生命力，符合民生需求，长期价值显著，最近的政策导向让更多业内人看清了这一点。国美始终坚持在正确的道路上，在用户思维、科技思维、平台思维与闭环思维的指导思想下，国美打造了差异化且可持续的核心竞争力。

尤其在开启“家·生活”战略转型后，国美全力打造了“线上、线下、供应链、物流、大数据/云和共享共建”六个平台，形成了专业完备的零售经营闭环，推动了国美“全场景、全链路、全服务、全模式”的整体升级，加速进入新发展阶段。

这样的国美，着实给了行业极大的惊喜，也更让人期待，未来的国美将如何谋篇布局。