《哈佛商业评论》专访RingCentral铃盛Marc Chan陈志豪

未来被重新定义，企业该如何应对？厦门2021年12月16日 /美通社/ -- 疫情几乎颠覆和重塑了全部行业，同时也创造出新的机会随着经济逐步恢复，竞争变得愈加激烈组织应该如何迭代管理，迎接未来对组织内部和外部的挑战

未来被重新定义，企业该如何应对？

厦门2021年12月16日 /美通社/ -- 疫情几乎颠覆和重塑了全部行业，同时也创造出新的机会随着经济逐步恢复，竞争变得愈加激烈组织应该如何迭代管理，迎接未来对组织内部和外部的挑战全球调查数据表明，未来的工作模式将是混合型的：混合型工作模式有助于提高员工创造力和学习力，美国72%的企业管理者计划实施混合办公模式（Hybrid Work Model）。

然而，成功实践混合办公模式需要打破一系列壁垒：解决技术障碍，迭代组织结构，重塑企业愿景。铃盛(RingCentral)全球副总裁及大中华区总经理陈志豪(Marc Chan)先生凭借实践案例《后疫情时代管理模式的变革者》荣获《哈佛商业评论》中文版2021年度“卓越管理人物”奖。年度卓越管理奖被誉为中国管理界奥斯卡，由《哈佛商业评论》中文版发起，旨在通过前瞻性的商业实践给中国商业世界提供普适性的启发。

铃盛是领先的企业云通信协作解决方案提供商，总部位于美国硅谷，致力于通过协作通信重塑商业通信和协作环境。在疫情期间，得益于自身的云通信平台，铃盛中国迅速转变为混合办公模式，不仅维护了团队健康和安全，同时打破物理限制，进一步加速业务发展。

陈志豪毕业于美国西北大学凯洛格管理学院（Kellogg School of Management），是世界500强公司的资深高管，曾先后在北美、亚太和大中华区担任要职，在企业软件行业拥有20多年的推动创新、以价值赋能客户和驱动营收增长的成功经验在数字化转型、企业管理和领导力发展方面成就斐然在接受《哈佛商业评论》中文版专访时，陈志豪阐述了铃盛中国如何发展数字化思维实现企业愿景，以启发更多企业在数字时代变革为面向未来的组织。

RingCentral铃盛与卓越管理人物奖

祝贺您获得2021“卓越管理人物”奖，简单谈谈您的感受吧。

从全球知名的管理杂志《哈佛商业评论》中国版获得这一殊荣，我感到非常荣幸这不仅是对我本人的认可，也是对整个RingCentral铃盛团队在过去几年里所取得成就的肯定。

我想借此机会向所有铃盛的同事表示最诚挚的感谢正是因为他们的信任和支持，我们很多突破性的管理策略才能够成功实施，是他们让铃盛成为一个面向未来的企业。

为我们简单介绍一下铃盛及其在中国的基本情况吧。

RingCentral Inc.1999年在美国硅谷成立，并于2013年在纽交所上市(NYSE:RNG)。公司从成立起就一直专注于发展基于云的统一通信平台，并通过此平台变革传统的商业通信模式，从而解决企业现在和未来对有效沟通的需求。在统一通信即服务（UCaaS）领域，RingCentral一直处于行业领先地位，今年已经是连续第7年荣膺Gartner UCaaS魔力象限领导者。

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10年前，RingCentral在厦门成立了中国区首个研发中心，以支持全球业务的发展过去4年，企业客户对云通信的需求高速增长，公司在全球快速扩张的同时需要大量提升产品的创新速度和质量水平，这重担落在了中国研发中心我在这时候加入了铃盛，开展了一系列管理流程和模式的变革，并大幅提高了员工对公司文化与企业价值观的重视度。

研发需求的激增意味着需要招聘大量高水平的研发人才，中国的人才库并没有让我们失望在此期间，我们中国的员工数量增长了5倍当初对于铃盛这样一个在国内并不算知名的公司来讲，还是非常有难度的，所以我们逐步建立了自己的雇主品牌，也得到了业内的一致认可。

当员工规模人数增多，在保持高效工作输出的同时保持员工的工作幸福感和积极性，尤为重要疫情之后我们实施了混合办公模式，以便能应对各种不同的危机我们不仅保障了同事的健康和安全，新的工作模式也使我们超越物理限制，进一步加速全球业务的发展。

2020年底我们在杭州成立了在中国内地的第二个研发中心，复制及进一步拓展以上的成功模式目前RingCentral在中国厦门、杭州和香港都设有办公室。

如何打造未来组织

疫情后数字技术已经开始改变工作的方式、地点以及需要的人数，混合办公模式兴起。如何打造面向未来的组织，让组织经受住未来考验？

目前有很多关于未来工作的讨论，比如远程工作、混合办公模式甚至是元宇宙。从我的角度来看，要使一个组织"面向未来"，首先必须了解该组织在未来想要成为什么，并确定其通往未来的道路。

界定组织通往未来的道路需要深入了解3个要素：组织的过去、未来和现在。

• 过去：必须了解组织的核心力量。这是组织的核心价值和能力的基础。它可以是创新能力、人才储备或独特的商业模式等等。
• 未来：这是组织希望实现的愿景，即企业的使命是什么？企业希望客户如何定义自己？希望自己在行业内以什么闻名？
• 现在：从组织成立之初到组织实现愿景的过程中，组织目前处于什么位置？现在是否有任何可预见的障碍？

通常情况下，在通往公司预期未来的道路上，会有很多挑战或障碍识别这些障碍并找到解决方案，是最重要的领导任务。

让我以RingCentral为例来阐述我们是如何实现愿景的我们的全体员工首先对企业的过去和未来都很清楚。

• 过去：强大的人才、优秀的创新产品、卓越的员工敬业度。
• 未来：对外，我们希望通过创新的云通信平台满足客户对商业通信的需求，构建一个更好的商业沟通世界。对内，我们希望确保员工在职场具备幸福感，并从这种幸福感中激发出更多的创新。

但随着疫情的反复，当前的风险是显而易见的：

全球疫情依旧存在，商业合作受到物理空间限制。

• 互动协作的减少提高了沟通成本及降低了工作效率，造成员工敬业度下降。
• 人员旅行和迁移的减少意味着在人才招聘和留存方面存在更大的地域性挑战。

消除当前的障碍是通往未来的第一步很幸运，铃盛的云通信平台提供了可靠的数字化核心，让我们可以快速转型到面向未来的工作模式再加上适当的管理战略，我们已经成功地实现由在司办公和远程办公(Remote Working)组成的混合型办公模式。

克服障碍后便要迈向未来，从而把企业提升至新的高度通过混合办公模式，铃盛得以在疫情期间进一步扩大业务规模，从2020年初到目前中国的员工人数几乎增长了一倍员工工作的幸福感得到了保证，员工流失率达到历史最低水平，员工满意度达到历史最高水平，这些还为我们赢得了"HR Asia亚洲最佳企业雇主"和"Great Place to Work®「2021年大中华区最佳职场™」"的荣誉。

企业应该如何重新定义愿景？亟需利用数字技术进行哪方面的创新？

企业的愿景定义了组织在未来想成为什么，以什么特质闻名于行业许多人可能会想到公司想有更高的利润、更好的产品等等这些实际上是商业目标，而不是愿景。

愿景，换句话说，是这个企业存在的使命，对社会或对世界的价值。

成功企业的愿景不会轻易被改变或重新定义。然而，实现这一愿景的路径需要不时地被重新评估，特别是当新技术被引入以加速愿景的实现。

不同的企业会通过不同的技术和路径来实现自身的愿景然而，无论企业采取什么途径，成功的关键和共同的因素是有效沟通：无论是公司内部的沟通确保所有员工拥有相同的愿景，还是与客户和合作伙伴的沟通以带来直接的商业成果缺乏沟通的效率，任何企业都无法取得成功。

RingCentral相信，让全世界的企业通过云通信进行有效沟通，将帮助他们循环地创造成功，从而实现企业的愿景因此，我们一直专注于成功的这一关键因素：有效沟通，并将其数字化，使成功可以不断扩展和复制。

在RingCentral，我们的使命是通过数字化的有效沟通，帮助全球企业达成愿景。

您认为数字时代需要怎样的人才？企业需要如何培养更多适应数字时代的人才？

我们已经谈到了有效沟通对实现企业愿景的重要性而沟通成功的核心部分是"人"。

很多人会说，在一个高度数字化的世界里，企业需要更多具有技术能力的人才虽然这在一定程度上是正确的，但在我看来，具有领导力思维的人才也同样重要。

我并非指企业需要更大的管理团队我相信，每位员工不管她/他是在哪个岗位上，她/他都是自己关注领域的领导者员工掌握基本领导力技能，对于应对不断变化的世界非常重要。

在RingCentral，我们一直在推广基于价值观的领导力，这也是来自我在凯洛格管理学院的一位受人尊敬的教授的理论。基于价值观的领导力包括一些原则如自我反思、自信心、平衡的观点和同理心。理论中的这些原则对当今世界上的每个人都非常适用。我可以就这些原则谈上几个小时，但关键的收获是：当我们是自己的领导者时，总是会主动克服障碍，带领自己走向成功。

我认为，这是企业通往成功所需要的能力。我们不应把招聘来的人才当做工具来雇佣，让员工毫不思考地执行指令，而是要激发员工的潜能，使他们能够用他们的才智带领我们走向成功的道路，实现公司的目标。

铃盛的企业文化与数字化思维

您认为中国市场的企业运维整体数字化成熟度如何？

我们看到目前国内有很多大型企业集团利用他们的数字平台进行创新，形成全新的经济，如移动支付、电子商务、自动驾驶等同时我们也看到很多小型或区域性公司利用硬件和软件系统来提高日常工作的效率和准确性不同的企业在数字化过程上有不同的成熟度，但可以清楚看到的是中国企业的数字化有着非常高的覆盖率，数字化的高覆盖率意味着任何规模的企业都普遍认同基于数字核心技能推进业务的重要性。

有些企业在数字化转型的道路上更加成熟，而有些企业则在某个阶段挣扎在转型旅程中的成熟度取决于几个要素。

• 核心在“人”：无论数字化平台多么智能，都必须考虑人与平台如何有效地协作，平台又如何提升用户与用户之间互动与效率。忽略这一部分，将无法让用户投入参与。
• 思维管理：有些公司将数字系统视为一把工具，而不是一种新的工作思维模式。有些人最终还是保留了旧的工作流程，只是在系统中记录结果，这最多只能做到数字化转型中的数字化，并没有发挥出转型的力量。

数字化转型的旅程不是一个改进的过程，而是企业重新思考的机会：重新思考由数字化核心平台引发的全新的、更有效的工作和业务模式。数字化的高成熟度要求企业完全接受自身的数字化平台核心，并在此基础上重新设计工作模式和业务流程。

混合办公等数字化思维实践在铃盛内部是如何体现的？

当RingCentral在22年前成立并开发统一通信的云平台时，Work From Anywhere的愿景就存在于公司的DNA中然而，成功实践混合型办公模式需要的不仅仅是公司的"基因"。

在疫情之前，我们日常的工作流程都是以传统在司办公的方式设计的2020年初，当疫情袭击中国时，我们立即关闭了中国办公室，并实施强制在家办公(又称WFH,即Work From Home)利用我们自身RingCentral云通信平台，再加上管理层迅速制定新政策的配合下，员工开始尝试新的工作方式这段时间也给员工提供了过渡期，让大家逐步适应，以便我们在疫情后更全面地实施Hybrid Work Model。

几个月的强制性远程办公给了RingCentral一个非常宝贵的机会，铃盛员工得以设身处地地重新思考如何以数字化平台作为核心来变革传统的工作模式，在保障大家健康安全的同时，满足公司高速发展的需求。在这几个月里，会议、面试、培训、工作流程、甚至同事间的社交活动的都被重新设计并进行了实践。

由于疫情在中国迅速得到控制，我们在2020年中期开始实施开放办公室政策。在政策上，我们并不强制要求员工返回办公室，而是让他们自愿选择合适的办公地点。这让我们可以进一步观察员工的真实工作习惯，并提供足够的时间来形成对混合工作模式的共识。

我们在2020年底正式开始实施了一整套管理政策，来支持员工进行混合工作模式的转变新的工作模式立竿见影地取得了广泛的成功：我们的项目交付比以前更有效率，团队的士气和创新力也大幅提升。

RingCentral通过创新的管理政策，引导及启发员工的自我领导力，带领公司让混合工作模式成为面向未来的新基础。

铃盛在企业文化、价值观、组织架构方面，如何匹配数字化思维的发展？

这三大元素正是铃盛发展数字化思维并成功带领公司面向未来的Why、What与How。

万事皆有因，在推动数字化思维的转型路上也一样。铃盛一直崇尚“工作需要幸福感”的企业文化，在帮助员工寻找在工作和生活中目标的同时，让每位同事深入了解公司的愿景和使命，并把两者关联结合，让大家感到共鸣。这种相辅相成的效应正是推动员工支持变革的底层原因。

以人才为核心的价值观让我们坚信，只有员工成功了，企业才能成功所以我们专注于发掘每位同事的才华，并帮助他们建立起自己的领导力，成为自己的领导者释放潜能，激发员工在他们所处的领域中追求卓越，使他们和公司一起成长。

混合型办公不但建立了新的工作模式，更促成了更灵活敏捷的组织架构团队不再受物理条件限制，可以心无旁骛地享受工作，追求卓越混合工作模式让员工可以与全球各地的专家进行无缝协作，促成更多的知识交流和共享，共同构建面向未来的组织。

企业文化、价值观、组织架构就像颜色光谱上的三原色。能够掌握这三种元素，企业必定能构建出色彩缤纷、通往未来的彩虹。

文章来源于《哈佛商业评论》，原文链接：