联想“踏浪” 采写／陈纪英 被误解，被质疑，几乎是公众公司的集体宿命。 成立至今37年，联想在时代浪潮里踏浪而行，历经数次内外剧变，遭受一些非议和质疑，自然不足为怪。但归根结底，左右企业长期命运的主线，不

联想“踏浪”

采写／陈纪英

被误解，被质疑，几乎是公众公司的集体宿命。

成立至今37年，联想在时代浪潮里踏浪而行，历经数次内外剧变，遭受一些非议和质疑，自然不足为怪。但归根结底，左右企业长期命运的主线，不是一时的微浪波澜，而是其能否一次次洞察潮水的方向，主动求变穿越周期，始终屹立在潮头浪尖。

在沉沉浮浮的周期震荡里，抓住一次周期机会不难，次次跨越周期不易，屹立不倒者并不多见，联想算是其一。

成立至今37年，联想作为中国最大的IT公司，一路跨过了信息化时代、数字化时代两个完整周期，如今正在穿越智能化时代的中场。

脱胎于IT时代的联想，似乎不那么性感惊艳，基于惯性偏见，很轻易就被贴上了“传统公司”的标签，其创新和求变一面往往被轻视。

其实，今日的联想，早已“变心”、“变脸”。在技术储备上，自2016年以来，联想连续5年进入国家知识产权局发明专利授权榜单TOP10；而在业务布局上，强势PC业务之外，联想找到了新的“奶酪”——以智能产品(Smart Device，内部简称SD)、智能基础设施(Smart Infrastructure，内部简称SI)、智慧服务(Smart Service，内部简称SS)组成的3S业务，构建了全新的增长极。“千行百业智能化转型的引擎”，则是其希望戴上的数智化“新标签”。

检验转型成果的标尺还是业绩。

11月初，联想集团公布截至2021年9月30日的2021/22财年第二财季业绩，营业额达到1156亿人民币，同比增长23%，净利润更是同比大涨65%。

其中，联想中国区，作为联想全球的总部大本营、数智化转型的先锋队，增长更上层楼，FY2021/22财年上半年，营业额同比增长43%，连续两个季度营业额创历史纪录，3S转型新业务也从积蓄状态，迈向加速状态，在整体收入中占比已跃升到26.6%。

联想的数智化转型成果，也得到了权威媒体和机构的点赞。12月10日，在南方周末年度盛典科创大会上，联想推出的IT服务产品智慧服务云平台ServiceForce，获得年度科创力品牌奖；往前俩月，在亚洲电子论坛上，联想智慧服务云平台还斩获“2021第八届亚洲电子信息产业产品创新奖”及“2021上海国际消费电子技术展杰出科技人气奖”双料大奖。

我们试图以联想为窗口，去窥探、求索中国企业穿越VUCA时代的共性方法论和增长密码。

二元新世界：存量“N+1”，增量0到N

穿越新周期的法则，其实就是找到确定性机会——数智化。

今年10月底，清华大学公共管理学院院长江小涓在演讲中预测，到2025年，产业数字化和数字产业化的总和，有望超过GDP的50%，“数字经济是增量的主要贡献和存量的半壁江山”。

无独有偶，对于数智化的超级红利，多份权威研报，已经实现了互相印证。

今年9月发布的《中国互联网发展报告2021》数据显示，2020年中国数字经济规模达到39.2万亿元，占GDP比重达38.6%。

另据IDC预测，到2023年，1/3的公司将从数字化产品和服务中创造超过30%的收入，50%的中国1000强企业将把环境可持续性参数牢固地嵌入其业务KPI中。

而这些确定性的数智化新机会，就是联想向3S战略转型的时代背景和周期红利。按照IDC预计，2021-2024年联想中国区3S产品市场规模将9倍于PC，这里存在着数倍再造新联想的辽阔机会。

如今的联想中国区的业务，可以分为以PC占大头的存量业务和一路飙涨的3S增量业务。

在存量上，是稳中求新高，借助于头部优势，持续扩大市场份额，抓住PC市场从“一家一台”电脑或平板向“一人一台”、高端消费占比提升的红利。在刚刚过去的双11中，联想稳坐16个数码品类榜单中的头把交椅。

但无论如何，PC市场已经进入存量时代，只有结构性机会，难有爆发式增长。

因此，于联想而言，要想跨越至高增长的新常态，拓展第二条增长曲线，变得迫在眉睫——3S业务，正是联想中国正在描绘的第二曲线，增长远比存量业务更为陡峭，且未来的业务天花板，也要远远高于PC业务。

财报显示，上半财年，3S业务在联想中国的整体收入中，占比已跃升到26.6%：智能产品（Smart Device）整体收入同比增长122%，其中商用IoT生态布局显现规模效应，整个上半财年收入狂增254%；智能基础设施（Smart Infrastructure）整体收入同比增长45%；智慧服务（Smart Service）整体收入同比增长52%。

乍一看，联想中国的存量业务，似乎与其3S业务泾渭分明，但其实，存量业务积累的客户、资源、技术等，都能在增量业务中复用，换句话说，联想切入3S业务，是“全副武装进场”，而不是“泥腿子进城”。

其一，存量和增量业务的客户具有高度重合性、叠加性。

联想的PC产品、3S服务等，归根结底，满足的的同一群体持续进化的不同维度的需求——联想始终代表时代先进的生产力，当客户需求转向时，联想已经提前在此安营扎寨，蓄势以待。

Canalys报告显示，第二季度，中国电脑市场上，联想集团的份额高达40%以上。电脑等传统优势产品积攒的存量企业客户、政府客户，也是联想3S业务的目标客户，打个比方，如同联想手握富矿，过去开采铁铜，现在还能开采金银。

一方面，联想得以低边际成本获得高增长，在拓展3S增量业务时，可以跃过从0到1的艰难时期，直接实现从0到N的新飞跃。另一方面，联想与客户的关系也得以重构，实现紧密持续的深度耦合，不可替代性显著提升。

其二，从PC跨越到3S业务，服务的颗粒度、精细度也在大幅提升——从过去的一锤子交易，变成了陪伴式、终生式、全链路、全周期服务，需要更为精准把脉客户的个性化、定制化需求。

而联想中国的PC业务在细分、直达、个性化服务客户上，持续纵深，已经实现了对B1、B2和B3等商用客户100%、98%和70%的细分覆盖，也为3S业务的持续快速推进，打开了平坦无垠的通路。

事实上，这种协同性，在联想中国“One Lenovo”的统一调度下，已经快速推进，以一个界面，全面服务客户智能化转型。

具体而言，包含客户协同，打通所有客户的数据平台，充分利用PC业务建立的客户基础，协助智能基础设施部门服务客户；二是渠道协同，鼓励交叉销售；三是营销协同，充分释放“智慧中国行”和奥运体育营销等营销活动的势能；四是服务协同，建立统一的方案中台，方便各个业务部门随时调用，为客户提供更多选择。

其三，也正是基于联想在智能硬件端持续加固的存量优势，叠加3S业务，联想才得以打造“端—边—云—网—智”的全栈完整生态。

数智化服务，其实也符合木桶原理——客户体验，取决于某一环节服务水平的下限，也就是说，任一服务环节的短板，都会导致整体服务水准的下降和客户体验的下滑。

目前，市场上大部分玩家的技术能力都局限于某一个或者某几个环节，而只有在每个环节做到面面俱到，不留死角，才能实现全局最优化，联想正是少有的全生态数智化服务供应商之一。

在技术投入上，联想不吝重金，2021财年研发费用为14.54亿美元，相比于2010财年增长了5.8倍，2022财年上半年，研发费用增长57.3%，连续两个季度超过40%，“未来三年研发费用翻倍”的承诺，或可能提前实现。

而技术优势，可以长期释放为产业优势，带来持续性的业绩增长，也是3S转型的硬核支撑。比如，本次被《南方周末》点赞的智慧服务云平台，正是联想整合内外部资源而创新打造的国内首个全流程、全环节、全生态数字化服务平台，它以具备端到端服务全过程管理、线上线下交付资源无缝对接等五大特性的服务，应用于IT服务场景和产品售后服务场景；上半财年，在大客户领域平台服务量翻了65倍。

看似二元的业务结构，其实服务的是一元化的数智化大市场，秉持的也是一以贯之的底层逻辑——与周期同行，与时代共振，而且要提前领先几个身位，在客户、市场彻底转向之前，提前谋局布篇，安营扎寨。

穿越周期的黄金法则

当新周期到来，大量没有随之律动的企业“换挡降速”甚至改换赛道以求生存；只有少数与周期同频共振的公司，才能以新周期为跳板，撬动更大的增量，更快的增长。

各行各业，穿越周期各有洞天，但与此同时，穿越周期的底层逻辑，也存在共性法则。复盘联想中国的经验，不难窥探出一些方法论。

其一，打造底层求变图新的惯性基因，实时刷新认知。所谓谋定而后动，唯有认知上不偏向，战略上才能不偏航。

在周期变迁中，因为认知错误而黯然离场的案例比比皆是。比如诺基亚，作为多年手机霸主，存量优势首屈一指，甚至早在2002年，就造出了第一款基于塞班系统的智能手机，但最终却错失了整个智能手机时代，就在于认知错误导致的战略偏航。

而联想之所以能在数智化浪潮中提前卡位，是因为联想本身就是数智化的排头兵。也是基于自身转型经验的内生外化，才敲定了3S转型的大方向。

其实，回望联想历史上数次成功转向，无不基于对周期红利的精准把握：信息时代，联想通过设计、生产国产电脑，铺设了中国信息化普及的桥梁；数字化时代，联想通过发力高性能计算、数据中心等基础设施，打造了社会数字化的底座；如今，联想的数智化转型刚至中局。

马克思曾说过，历史不会重复，但是会押韵。回望联想，能次次精准把脉周期的韵脚——其实是在于联想始终主动图新求变，当这种意识沉淀为惯性和基因，就能实现对周期律动的敏锐感知，以及对周期红利的精准捕捉。

这种先进认知又转化为先发优势，通过涟漪效应持续扩大优势，加固优势，最终形成强者恒强的正循环惯性。

其二，战略转向坚决，战术节奏要稳，步步为营，连续创新，而非推到重来。

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森曾把创新分为连续性创业和破坏性创新。但总体而言，前者更适合巨头企业——大象可以跳舞，但大象最好不要摔跤，因为大企业的试错成本很高，类似于高速路上换引擎，安全和创新缺一不可。

以联想为例，其内生外化的“擎天Optimus”，就分为三步落地，循序渐进，小步快破，先独善其身，而后达济行业，最终普惠社会，而非一步登天一蹴而就。

具体而言，第一步，联想将其自身在业务转型中积累的IT创新和IT实践沉淀，开发为应用在联想内部推广，并根据业务部门的反馈积极迭代。在内部，借力擎天Optimus，联想智能排产系统将排产时间从6小时降至1.5分钟，生产效率提高16%，销售转化率提升了3倍，联想客户服务实现了7*24小时不间断、机器人解决率占比超过55%，且好评率始终保持在92%以上的傲人成绩。

第二步，以战代练、以战养兵，待到内部创新孵化成熟，联想便将其产品化，和灯塔客户合作，实现“外化”。成功拿下阳曲智慧农业、京东京屏小店等可推广、可复制的典型客户，使该业务上半年财年持续高位增长，同比增长达到了74.8%。

第三步，在灯塔客户的合作中，持续完善产品和服务，进而实现在垂直行业内的规模化落地，服务于智能制造、智慧城市、智慧教育等多元落地场景。

当然，这一内生外化的进程，如今刚至中局。

内生外化的优势在于，其一，联想作为中国最大的IT企业，其对数智化的要求严苛程度最高，因此，经其亲自“试药”的“良方”说服力更强，更容易打动客户。

其二，联想打磨出的“擎天Optimus”，本来瞄准的就是各行各业的数智化共性需求，基于云原生，在边云协同的混合云架构下，可以部署在不同客户的技术架构上，得以快速开发、敏捷交付和规模化复制；基于中台化能力，可以实现低成本部署、快速接入和灵活迭代；基于AI引擎，实现效率提升、价值创造、决策管理全面”智慧”化。

战略上激进，战术上稳妥，方向清晰，节奏稳健，是联想等巨头能够穿越周期的共性。

第三，匹配新组织、新架构、新文化。

周期波动之下，企业方向转型，业务转向，战略转航，组织能力也要随之进化。再好的战略，如果不能执行落地，都是PPT上的“纸上谈兵”。

联想中国也成为了联想集团组织架构刷新的排头兵。第一，从产品导向升级为服务导向，把以前按照产品划分的BU改成按照客户群的划分；第二，提升服务板块权重，将其抽离出来成立独立BU，并对其业务扩展升级，在硬件支持服务外，同步发展了智能运维服务、解决方案服务等。

事实上，正是由于联想中国区服务BU的大力发展，集团才于2021年新财年，正式落地契合3S战略的全新组织架构。

而在3S转型过程中，原本的成本单元，也变成了创收单元，实现人效的大幅提升。此前，在联想中国区，售后服务曾经是耗资不菲的成本中心，多修一次就多占一笔钱。而在3S转型后，这一业务单元摇身一变，成为了联想智慧服务的骨干力量，成为中国区3S转型的急先锋，进化为高增长的利润中心。

目前，联想智慧服务持续助攻零售、制造、教育、农业、能源、服务业等行业的智能化升级等。另据IDC数据，联想服务仅用了三年时间，就在中国IT服务非运营商市场厂商中，从第八名提升到前四名，进入中国IT服务的第一阵营。

同步而行的，还有全员创业创新意识的全面唤醒。

所谓，疲兵难打硬仗，为此，联想中国大刀阔斧，优化完善激励机制，唤醒全员创业激情，打造“新创业文化和生态型组织”。在选拔机制上，能力、大局观、进取心，缺一不可，既要高瞻远瞩，坚定3S战略转型，也要能深入一线，双手沾泥去干活，历经四年，打造出一流团队。

因此，回望联想中国穿越周期的转型经验，既来自于“从上到下一盘棋”的战略推动，也来自于“从下到上一条心”的全员呼应。

顺势者突围而上，逆势者黯然退场——当新周期呼啸而来，没有玩家可以躺平或者躺赢，面对变化，从一不变只会Out，主动求变，与周期共振、与时代共舞，才是唯一可行之道，这一点，对于联想以及其他企业，同样适用。